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  不管出于什么理由,只要觉得目前的组织结构不合理,就要马上进行分裂、合并或更换领导人。

  KCCS的森田社长解释说:“假设8月份的时候,某领导人发现业绩不太好,想从下半年的10月份(日本企业的会计年度从当年的4月1日至下一年的3月31日,因此9月30日之后属于下半年)开始调整组织结构。如果这么跟稻盛社长汇报:‘我想调整一下组织结构,争取10月份开始执行新体制。’肯定会遭到社长的严厉训斥:‘既然现在业绩不好,为什么不马上改?这和10月份有什么关系!8月份业绩不好的线月份开始改!’”

  在年度中间变更组织结构会给管理部门造成很大负担,但这不是最应该考虑的问题。对京瓷来讲,最首要的是“一定要从现在开始建立一种具有竞争力的体制,否则必败无疑”。

  从创业时开始,京瓷就一直坚持根据实际需要临机应变,改变组织结构。以前甚至有过早晨组建的新阿米巴到了晚上就被解散的情况。

  即使是现在,科级阿米巴的分裂、合并、领导人的更换也很频繁,每月大约有30件。而系阿米巴或班级阿米巴的组织变更次数已经多到没人能数得过来的程度。

  事业本部级别的组织变更也很频繁,从来没有哪个事业本部能够保持同一体制两年不变。甚至有时候会突然决定把某事业本部一分为二。

  稻盛先生在《提高心智,扩大经营》一书中提到:“我并不觉得在企业经营中存在什么非此不可的组织结构。我觉得组织就是公司存在并不断发展下去所需要的要素集合。我就是抱着这样的想法,根据需要随时调整组织结构,进行最合理的人员分配,以朝靠更少的人数完成企业的使命。”

  无论分裂还是合并,灵活性最强的还是人。阿米巴经营正是通过随机应变调整组织结构来适应市场变化。

  90年代初,流程再造这种管理方式曾一度非常流行。其目的在于重新思考企业的业务流程,进行一场根本性的变革与创新。通过流程再造,可以改进原有的组织结构或工作方式束缚下的效率低下的流程,让新流程更加符合经营需求,更加流畅、合理。

  随着对过度的流程再造的批判,最近已经很少听到这个词了。但根据环境变化重新设计业务流程这一思路今后仍将是所有企业面临的一个重要课题。

  如同上文中刚刚提到的稻盛先生所说的,在京瓷,一旦发现现有组织结构不合理,要立即对阿米巴进行分裂或合并。这其实就是对最合理的业务流程的一种探索。

  领导人对阿米巴的经营了如指掌,阿米巴成员也有很高的工作热情,这就是业务流程合理的标志。为达到这一状态需要进行反复的调整,也就是说,正式由于可以随时调整阿米巴组织结构,才能及时发现业务流程中的不合理因素。

  由于组织变更会增加许多事务性的工作,而且还有可能遇到管理层待遇调整困难等问题,在大多数企业,员工多少会对组织变更产生抵触心理。因此,结果往往是维持效率低下的现有组织结构直到组织完全瘫痪。

  在京瓷,所有员工对于分裂或合并阿米巴已经形成一种基本的共识。而且对组织变更本身已司空见惯,因此没有人觉得这是多么特别的事情。

  如果有更合理的组织,那么理所当然要采用。对此,管理部门无权阻止。京瓷管理部门的所有员工皆称“我们只不过是后勤”。管理部门如果没有这种心态的话,阿米巴经营是无法成立的。

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